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传统航空公司导入低成本战略的思考

时间:2014年05月16日   来源:

随着低成本航空的蓬勃发展,越来越多的传统航企开始考虑导入低成本战略,筹划建立低成本子品牌,希望通过差异化经营,建立竞争优势。在这个过程中,除了经营模式的转变外,还有哪些是需要我们重点关注的呢?

一、低成本航空发展的趋势

我们通常把美国西南航空公司(Southwest Airlines Co.)作为低成本航空的鼻祖。创建于上个世纪70年代的美西南航空通过经营模式的创新来达到有效降低成本的目的,这些战略就是我们现在所熟知的“两高、两低、两单、两控”模式,即高客座率和高飞机利用率、低销售费用和低管理费用、单一机型和单一舱位、严格控制可控成本和日常费用。这个应该称之为低成本航空的1.0模式,与之相对应的市场环境是网络和枢纽型概念大行天下,航空公司和乘客的信息不对称,价格在购买决策中起决定性作用。

欧洲的瑞安航空公司(Ryanair Limited)开启了低成本航空的2.0时代,即低成本航空的互联网时代。随着上个世纪末互联网的发展,瑞安航空在把成本控制做到极致的前提下,充分利用互联网扩大收入,除了基本的运输收入外,大力拓宽机上销售、超限行李、保险销售、服务佣金等非航收入。这个时代最显著的特点就是充分利用互联网,整合航空旅行上下游企业资源。在这段时期,大批的低成本航空企业纷纷建立,欧美的低成本竞争也逐渐加强,而欧美的老牌传统航空企业也通过联盟或者推出自己的低成本子品牌的方式也应对这种市场变化。另外,互联网带来的信息透明和及时性,也催生了一批OTA产生,传统航空企业和代理商的价格优势也不复存在。

以亚航为代理表的低成本航空,在移动互联网时代,率先开启了低成本航空的3.0模式,即利用移动互联终端,直接与客户产生联系和互动,一方面通过建设低成本航空枢纽进一步降低运营成本,另一方面开始“跨界”,打破过去“单一舱位布局”和“中短航线”的教条,开始在长航线上投入多舱位布局客机,利用自身已经建立的低成本优势直接抢夺传统航企的“饭碗”。

所以,传统航企在考虑导入低成本战略的时候,要明确导入的模式,究竟是选择1.0还是3.0模式。

二、低成本不等于低票价

我们通常会混淆低成本航空和廉价航空的概念。英文在这方面有明确的区分,低成本航空叫LCC(low cost carrier),而廉价航空叫LFA(low fare airlines)或BA(the budget airlines)。这种区分都是基于有效的控制运营成本,而主要的不同取决于在经营战略上。低成本航空的主要战略是通过降低成本,获得足够的利润空间,只要采取适当的价格措施就可以实现,应该说是一种利润导向战略。而廉价航空是成本导向,在成本可以承受的范围内通过较大的票价优势去获得市场的快速认可。所以,低成本战略的导入,需要明确子品牌的市场定位和现有市场的竞争格局。如果在自身市场份额有一定优势的较稳定市场引入低成本战略,可以考虑以利润为导向,适度降低价格;如果在自身份额处于劣势的激烈市场环境下,则可以考虑采取成本导向的廉航策略。

三、文化因素是关键

传统航企在建立低成本品牌的时候,通常会把重心放在经营模式上,希望通过学习先进低成本航空的运营模式来达到有效降低成本的目的。从现实情况来看,欧美的很多大型传统航企的低成本品牌建立并不是一帆风顺,究其原因就是文化的因素。同样采取“两高、两低、两单、两控”模式,各个低成本航空公司的成本控制水平千差万别,以亚航和宿务航空为例,2012年亚航的客公里成本(除去燃油)为4.4美分,宿务航空为5.68美分,相差29%,同一市场的传统航企,如马航则为9.22美分。可见,真正意义上的低成本不是在运营模式上照搬照套,而是企业文化上的低成本意识。低成本模式的成功,起决定因素的是人的低成本意识,只有具备这种意识的员工才能在每个运营环节中去主动思考降低成本的办法、固化降低成本的流程和推广降低成本的做法,这就需要企业有相应的降低成本和鼓励创新的体制。

对于传统航企来说,引入低成本战略,在大力进行运营模式的探讨过程中,需要重点考虑如何规划低成本子品牌的文化建设。我们可以看到,成功的低成本航空公司的核心竞争力不是模式而是文化,模式可以复制拷贝,文化不是想学就可以学的到的精髓。模式的学习可以很快实现,文化的铸就需要企业在长期的经营活动中,用制度和体系作为土壤去精心培育。欧美的一些传统网络型航空在进行低成本战略时,有的忽视了文化因素的影响,只注重模式的模仿,基因还是传统网络型航空公司的基因,最后不但没有成为公司的竞争优势,反而稀释了本来收益较高的航线收入,造成了资源的大量浪费和市场份额、市场收益的损失,最后不得不将低成本品牌廉价卖给别人。

四、分享才是最终消费

我们过去的营销观点认为旅客购买了机票,支付了票款,营销活动就结束了。而现在的旅客追寻这样的一种行为模式,首先是定制搜索、需求搜索,通过微信和微博来搜索,然后产生关注,然后产生支付、购买,然后产生使用体验,最后产生分享。这个时候购买是个假动作,真消费是他的分享,他的分享才是真正对品牌的支付。传统模式下,客户都在渠道上,而且客户是信息的弱势端,客户只有单纯的通过价格、位置、星级等去判断酒店的好坏。而在互联思维模式下,客户可以通过查看其余客人旅行的体验经过、照片、留言、微信朋友圈等,就可以直观的了解旅行的情况,并以此作为选择的标准和依据。从营销的角度来看,互联网上无渠道,低成本航空公司可以以最低的成本直接和你的顾客进行沟通和联系。可以预见,OTA的市场影响力会逐步下降,线上资源整合、查询功能正在被微信、微博为代表的新的社交方式所替代。而对于传统航企来说,就是要利用现有的优势资源,如成熟的航线网络、和谐的上下游企业合作关系和大量的活跃会员等,帮助其低成本品牌打造自身的生态圈模式,通过移动互联网低成本和直接性的优势把顾客聚拢,花大力气去做好顾客的分享和体验营销,这些优势是其他单独成立的低成本航空所不具备的。

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